“他一直在动，我总是找不到特别好的角度拍”，走出威能在国贸的北京总部，同去的摄影记者抱怨道。 威能中国区总经理王伟东 的确，活跃和利落，是王伟东给人的第一印象。和很多西服革履的职业经理人不同，这位威能中国区总经理身着T恤衫、牛仔裤，讲话时手势不断，有时用以加重语气或表明情绪，有时纯粹就是一种习惯，very 美国范儿。 不难猜出，这种个性特征来自他多年的海外生活经历。而事实上，他是改革开放后的第一代海归。 向外走，往回游 1988年，王伟东在《管理世界》杂志社工作了两年之后，已经是编辑部副主任，但他觉得自己仍需要提升。“厉以宁和吴敬琏的文章，都是我来做责编的。当时确实感觉到，自己对很多的宏观经济理论、微观经济把握还是很欠缺的。”于是，王伟东放弃了这个非常具有发展潜力的职位选择远赴美国攻读经济学与管理学。 对于王伟东而言，学习之初的职业设想只是“读个博士，然后到学校当个教授，做做研究”。但后来家庭的变故，改变了这个“轻松一辈子”的梦想。 1994年底，父亲突然去世，随后，王伟东将母亲接到了美国生活。“当时光靠我那一点奖学金，不足以给母亲一个比较好的生活环境，我就立马出来找了份工作。” 这之后的10年间，王伟东先后在两家美国企业和一家合资公司工作过，直到2005年加入威能。而最后的这份职业选择，王伟东做得很踏实。 这是一家德国的家族企业，与美国企业“追逐自己的业绩”、合资企业的文化冲突相比，威能对王伟东来说，“这个平台让我有更大的自由度，能够静下来想一想，这个公司怎么去发展、怎么去布局”。 在威能，有更大的空间、足够地被信任、又能够放开手脚，这些核心元素对于一个职业经理人而言，十分重要。王伟东说：“(威能)基本上不看短期数字，他更看重下一步如何做好长远的、三年五年发展计划，并一步步落实。” 同样，也是威能，将王伟东留在了国内。 无论是第一代出国热，还是今天的移民潮，“向外走”似乎成为当代中国社会精英阶层寻求发展的一股潜流。在这个背景下，已经在国外企业做到director level(总监级)的王伟东，却选择洄游，着实让人有些不解。 在被问及“为什么选择回国发展”时，王伟东说，除了看重威能提供的空间和平台，一方面，是因为母亲在国外生活，语言和出行都不方便，回国内可以更好地照顾母亲;另一方面，也出于对“慢生活”停滞状态的窒息感。 “在美国的生活，每天重复同样的事情，每个月重复同样的生活，每年重复同样的经历。感觉往那里一坐，就看到自己20年后退休的感觉了。”王伟东摊开手臂说到。 “但国内的发展日新月异。在中国生活的话，虽然对自己的健康‘有些风险’，可能苍老得更快些，但我们是在做一件对中国确实有好处的事情，让千家万户生活得更舒适，让我们能够更多地享有蓝天白云、清洁的空气和干净的水，能够真正地给我们的国家带来一些改变。”王伟东说这话时，没有比划手势，从他严肃的语气中，彷佛可以品出一丝从八十年代怀抱理想过来的人所留有的那种精气神。 “走不同的路”，成就一种态度 八十年代，似乎是当下语境回顾的重点。与其说，《致我们终将逝去的青春》、《中国合伙人》等热映影片带动了怀旧的风潮，不如说，这种人文回归的情愫已然在激荡，而这些作品的出现恰到好处。 作品里所描绘的图景，亦是王伟东感怀颇深的曾经。于是，拉拉杂杂地，王伟东讲起了属于他个人的“致青春”。 “‘穷清华、富北大、不要命上中科大’，八十年代初的时候，能考上中科大的，都是选择不去清华北大的。”王伟东的脸上泛着自豪。 “在科大，我们的自由度很大，那时的校长很开明，我们可以转各个系，完成知识和文化的启蒙。很多老师跟我们讲‘中国是缺科学，缺物理、数学，但更缺的是管理’。” “于是，在一个副校长的提议下，(学校)成立了管理班。上课的老师我们自己请，上什么课我们自己商量，(学校)给我们很大的自由空间，在那个时候，(这种做法)非常前沿了。”王伟东说，“我们那时候想得比较天真，但正因为天真才有激情，才有创新，才走出这样不同的路。” 这种“走不同的路”的思维方式，在王伟东的青葱岁月里便已奠定了基础，而在威能，恰好适用。 在集中供暖占主体的中国市场，威能选择“走不同的路”，开发分户供暖的需求。业绩的增长证明了选择的合理性，王伟东说：“市场容量从2005年不到20万做到今天接近100万户的规模，八年间翻了五倍，说明这个行业的潜力非常大，而威能抓住了这个机会，每年也呈现着双位数的增长，目前服务着超过35万的用户。” 2012年冬，南方地区的严寒带来了一片供暖呼声，也印证了分户供暖模式发展的可能性与必要性，而威能此时又选择了“走不同的路”，开始朝着北方市场迈进。对此，王伟东说：“(北方的集中供暖方式)用户和单位摊派、政府补贴，(三方)都不满意，取暖费很难收上来;(而分户供暖)政府不操心，企业不担心，用户也比较放心。” 在“上到造飞机、下到做手机”的企业多元化发展时代，很多企业都把鸡蛋放在不同的篮子里，而威能选择“走不同的路”，专注独立供暖、生活热水的业务，只在相关领域做大做强。对此，王伟东认为，“很多企业不是做窄做死的，而是因为做的太宽了，扩张太厉害才把自己拖垮了。我们就是要发挥自己的优势，把要做的事情做好。” 在价格战策略占主导的国内市场，家电也好、电商也罢，多个行业混战到底，而威能选择“走不同的路”，坚持高端路线，以品质服众。王伟东说：“我们希望跟整个行业的其他品牌一起把市场影响做大，希望这个行业稳步健康发展，而不是相互降价、遍体鳞伤。” 或许，正是这样的高度契合，使得王伟东在威能的工作感到了充分的自由。从2005年至今，是威能度过适应期，高速发展的阶段。而作为总经理的王伟东，只是轻轻说了句，“我有幸体验了威能这八年的飞速成长”。 “那您有没有野心，想把威能带上市?”面对这个喜爱打破常规的人，一个顺理成章的问题抛了过去。 王伟东的眼中闪过一丝光亮，然后笑笑说：“(威能)目前还是家族企业，我们没有上市的打算，但不排除威能家族有一天改变想法。多数上市公司上市之后，受股东的压力、财务报表的压力，反而更注重短期经营。我觉得，对于家族企业，可能稳健发展更有好处。” “不过，这个话题比较敏感，我们以后再聊。”王伟东补充道。快人快语的背后，也有着极为严谨的一面。 |
