文/暖立方传媒 卓建本
但凡企业有两怕：要么想法多，要么没想法。
没想法的公司难以做大，即便捱过初创期，仍会遇到增长极限并随着行业竞争加剧而逐渐衰落；想法过多的公司难以做强，即便做到一定大的规模，却容易因为核心竞争力或关注点的缺失而徘徊不前。地暖行业要发展，需要有想法的公司和有想法的企业家、掌门人，尤其需要善于把“想法”聚焦、集中一处并能实施的人。
最近对两家初创型地暖公司的亲身感受，更让我坚信这一点。
两个哥们分别在去年创办了A、B两家地暖公司。两家公司从开始筹备、规划到后来实际运营，我几乎都参与提供建议。但将近1年过去，我却听到两个哥们几乎同样的心声：不好做，想放弃！从最初的满怀憧憬，到如今的倍感压力，缘何让他们有如此大的心理落差？一开始我非常不解，并对他们坚持不到一年就想放弃的想法予以批评。但细细回顾半年多以来两家公司的历程（尤其是对公司业务的定位），又感觉陷入今天的困境在情理之中。
A公司有大集团背景，开发商资源、高端商务资源较为丰厚。但在企业业务定位上，A公司一开始决定做壁挂式电暖气片销售，只做渠道，不做零售。但做了不久发现这种产品在四川叫好不叫座：从装饰公司、装潢设计师到地暖公司，认可这种造型美观的产品，却很少提货。后来A公司归纳原因是，该产品几乎属于成品，不需要设计，安装也简单，供经销环节发挥的余地不多，商业价值不够暖气系统高。于是，A公司拿掉电暖气片渠道销售业务，想进入地暖行业，看好一个电地暖并决定做电地暖。但经过寻访，A公司又觉得电地暖有局限，又觉得做水暖好，于是又决定进军水暖零售业务。而期间，一两个月时间过去。
在选好壁挂炉、暖气片、管道等暖气系统材料品牌后，A公司开始招人运营。但由于缺乏零售经验、成熟团队，两三个月没签几单，让团队信心受挫。后来，认为净水应该容易切入，于是全员抓净水，但由于缺乏经验在折腾了2个月净水后效果仍然不佳。后来，A公司还想尝试（并未实施）针对新农村的套餐营销、做合作的壁挂炉等材料的批发……几经折腾，于是产生“不好做，想放弃”的念头。
B公司的情况则比较简单，成立近一年多时间，以地暖为主，产品系统几乎就是把材料拼凑组装起来，设计、施工工艺各方面毫无个性，甚至连最基本的推广（包括网络）、促销都没有，只靠新业务员跑设计师，其结果是签单量仅够公司房租、几个人的工资等日常开支……几经等待，于是产生“不好做，想放弃”的念头。
在我看来（至少从表面上看），A公司问题有人、有团队经验的因素，但首先是对自身业务没有一个相对固定的定位，随机、易变会让企业失去方向感和主攻方向。B公司则过于机械，在行业竞争加剧的今天，那种一成不变卖产品卖设备的做法已很难适应行业发展。
最近看到网络上有关马云对王石评价的文章，马云说王石是一个很会管理自己的人，自己说不做的事情绝对不做，自己不擅长做的事情也绝对不碰。内容中举了登山的例子和做别墅的事。其中，有王石的老朋友希望王石接手一个地块开发别墅，地免费，开发出来赚钱一起分，但被王石拒绝。原因是当时的万科不擅长做过于奢华的别墅，所以不碰。于是，马云似乎得出，王石之所以能带领万科取得成就，和善于管理自我、抵制各种诱惑分不开。（文章内容请参见：马云谈王石：伟大在于管理好自己http://tech.hexun.com/2013-06-27/155563694.html）
马云说的没错，并且他自己也是这样管理自己的。马云几乎都是在阿里巴巴、淘宝、支付宝、天猫等分别站稳脚跟后，再突破创新的。但放眼地暖行业，又何尝没有许多A、B公司这样的案例？有的地暖公司做到一定规模后，创始人想法多起来，业务扩展或者企业变革厉害，却不曾想让企业陷入有规模、无利润或者增长乏力的被动局面，这是A公司的放大典型。有的公司做了多年，做到一定规模后难以突破，营业额始终在千万级别。典型的例子是，南方年销售额过亿的暖气（地暖）公司几乎在长三角和西南，而采暖起步相对较早的两湖（湖北湖南）在过去很难找出一家暖气销售过亿的企业。这是B公司过于“没想法”的典型。
在材料企业界亦如此。有想法的企业固然很好，但倘若业务定位飘忽不定、总是变化，最终将让团队失去方向，而在不断变化的行业背景下，一层不变，对技术不变、对产品营销方式不变，也必是死路一条。以看似简单成熟的分集水器为例，大家可能以为难以创新了。但以曼瑞德为主的企业却在几年前率先引入锻造工艺，并吸引众多同行效仿。在不少同行都锻造时，曼瑞德又采用最前沿的3D打印技术再次对分集水器生产工艺做出革新，很好地做到了“有想法和没想法”的融合。
爱因斯坦说，想象力比知识更重要。对地暖企业而言，有想法固然是好事，它是行业创新的源泉，是行业进步的推动力。但也要善于管理自己的“想法”，只有这样，“想法”才能转化为推动企业健康成长的正能量。
没想法的公司难以做大，即便捱过初创期，仍会遇到增长极限并随着行业竞争加剧而逐渐衰落；想法过多的公司难以做强，即便做到一定大的规模，却容易因为核心竞争力或关注点的缺失而徘徊不前。地暖行业要发展，需要有想法的公司和有想法的企业家、掌门人，尤其需要善于把“想法”聚焦、集中一处并能实施的人。
最近对两家初创型地暖公司的亲身感受，更让我坚信这一点。
两个哥们分别在去年创办了A、B两家地暖公司。两家公司从开始筹备、规划到后来实际运营，我几乎都参与提供建议。但将近1年过去，我却听到两个哥们几乎同样的心声：不好做，想放弃！从最初的满怀憧憬，到如今的倍感压力，缘何让他们有如此大的心理落差？一开始我非常不解，并对他们坚持不到一年就想放弃的想法予以批评。但细细回顾半年多以来两家公司的历程（尤其是对公司业务的定位），又感觉陷入今天的困境在情理之中。
A公司有大集团背景，开发商资源、高端商务资源较为丰厚。但在企业业务定位上，A公司一开始决定做壁挂式电暖气片销售，只做渠道，不做零售。但做了不久发现这种产品在四川叫好不叫座：从装饰公司、装潢设计师到地暖公司，认可这种造型美观的产品，却很少提货。后来A公司归纳原因是，该产品几乎属于成品，不需要设计，安装也简单，供经销环节发挥的余地不多，商业价值不够暖气系统高。于是，A公司拿掉电暖气片渠道销售业务，想进入地暖行业，看好一个电地暖并决定做电地暖。但经过寻访，A公司又觉得电地暖有局限，又觉得做水暖好，于是又决定进军水暖零售业务。而期间，一两个月时间过去。
在选好壁挂炉、暖气片、管道等暖气系统材料品牌后，A公司开始招人运营。但由于缺乏零售经验、成熟团队，两三个月没签几单，让团队信心受挫。后来，认为净水应该容易切入，于是全员抓净水，但由于缺乏经验在折腾了2个月净水后效果仍然不佳。后来，A公司还想尝试（并未实施）针对新农村的套餐营销、做合作的壁挂炉等材料的批发……几经折腾，于是产生“不好做，想放弃”的念头。
B公司的情况则比较简单，成立近一年多时间，以地暖为主，产品系统几乎就是把材料拼凑组装起来，设计、施工工艺各方面毫无个性，甚至连最基本的推广（包括网络）、促销都没有，只靠新业务员跑设计师，其结果是签单量仅够公司房租、几个人的工资等日常开支……几经等待，于是产生“不好做，想放弃”的念头。
在我看来（至少从表面上看），A公司问题有人、有团队经验的因素，但首先是对自身业务没有一个相对固定的定位，随机、易变会让企业失去方向感和主攻方向。B公司则过于机械，在行业竞争加剧的今天，那种一成不变卖产品卖设备的做法已很难适应行业发展。
最近看到网络上有关马云对王石评价的文章，马云说王石是一个很会管理自己的人，自己说不做的事情绝对不做，自己不擅长做的事情也绝对不碰。内容中举了登山的例子和做别墅的事。其中，有王石的老朋友希望王石接手一个地块开发别墅，地免费，开发出来赚钱一起分，但被王石拒绝。原因是当时的万科不擅长做过于奢华的别墅，所以不碰。于是，马云似乎得出，王石之所以能带领万科取得成就，和善于管理自我、抵制各种诱惑分不开。（文章内容请参见：马云谈王石：伟大在于管理好自己http://tech.hexun.com/2013-06-27/155563694.html）
马云说的没错，并且他自己也是这样管理自己的。马云几乎都是在阿里巴巴、淘宝、支付宝、天猫等分别站稳脚跟后，再突破创新的。但放眼地暖行业，又何尝没有许多A、B公司这样的案例？有的地暖公司做到一定规模后，创始人想法多起来，业务扩展或者企业变革厉害，却不曾想让企业陷入有规模、无利润或者增长乏力的被动局面，这是A公司的放大典型。有的公司做了多年，做到一定规模后难以突破，营业额始终在千万级别。典型的例子是，南方年销售额过亿的暖气（地暖）公司几乎在长三角和西南，而采暖起步相对较早的两湖（湖北湖南）在过去很难找出一家暖气销售过亿的企业。这是B公司过于“没想法”的典型。
在材料企业界亦如此。有想法的企业固然很好，但倘若业务定位飘忽不定、总是变化，最终将让团队失去方向，而在不断变化的行业背景下，一层不变，对技术不变、对产品营销方式不变，也必是死路一条。以看似简单成熟的分集水器为例，大家可能以为难以创新了。但以曼瑞德为主的企业却在几年前率先引入锻造工艺，并吸引众多同行效仿。在不少同行都锻造时，曼瑞德又采用最前沿的3D打印技术再次对分集水器生产工艺做出革新，很好地做到了“有想法和没想法”的融合。
爱因斯坦说，想象力比知识更重要。对地暖企业而言，有想法固然是好事，它是行业创新的源泉，是行业进步的推动力。但也要善于管理自己的“想法”，只有这样，“想法”才能转化为推动企业健康成长的正能量。
