人才与“人才”的培养

管理的问题集中在人身上，而根据20 / 80 原则，问题的关键是那些被称为“人才”的人，或者说“关键的人才”。

谁是关键的人才？

关键的人才是那些假如离开你的公司，会对你的公司产生很大负面影响的人。

我们得到这些人才的途径通常只有两个：一是内部培养，一是从外面招聘，而从外面招聘的手段又有许多：例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的***。

许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径，至少是最好的途径。但我却认为，除了一些企业自己无法培养的专业人士（例如会计师、高级技术人员等），招聘“空降兵”并不能在短期内解决企业的问题。

我的理由不仅仅是我们发现社会上大量的“空降兵”失败的案例，以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论。我觉得这个讨论偏离了真正的问题。

我的“理论”是我所谓人才的“三年定律”：你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合、撞击。许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才经常是一些很敏感的人。

如果他坚持到第一年，至少还需要在一年的时间慢慢地形成他管理的思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会被马上接受，即使是马上接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准各期，到第三年才能看到他的初始的作用。而我们大部分企业家等不了这么久。实际上，我们自己培养人起来做事，也就需要两三年的时间。

“空降兵”比自己培养人才来得快，通常是我们的错觉。

除了专业人士之外，企业的大部分管理者必须我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一个管理者不可推卸的责任，也是我们作为管理者的一份基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院（研究院＋管理学院）的原因所在。就像产品及技术的研发一样，管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制。你必须自己做起来。

如果我们在市场上找不到合适的人才，自己又无法短期内培养怎么办？

我想据说是柳传志的三不原则能帮助我们解决这个问题。当被记者问到什么样的投资柳传志不做的时候，他的回答是：

做不好的事情不做；
没有足够投资资金的不做；
没有合适的人去管理的不做。